Estratégia de Crescimento
Como um banco digital aplicou um manual de negócios de 1957 para dominar o mercado. Esta análise não é oficial é essencial para todo profissional de marketing.
Por David Costa Lima
17.12.2025
E se eu te dissesse que o plano de crescimento do Nubank já estava desenhado décadas antes de sua fundação? Não como um script guardado, mas como uma teoria publicada em 1957 pelo economista Igor Ansoff, a Matriz Ansoff, ou “Matriz Produto-Mercado”.
O Nubank talvez nunca tenha declarado seguir esse modelo. Mas, ao observar seus movimentos ao longo da última década, é possível ver que, consciente ou não, a fintech percorreu todos os quatro caminhos que a matriz descreve.
E fez isso com disciplina, timing e, principalmente, com um casamento impecável entre branding e criação de demanda.
Por isso que a teoria sempre vai importar, pois é justamente a compreensão dessa poderosa matriz que te faz perceber, entender e, possivelmente, replicar cases e transformá-los em resultados na sua própria operação: o que sempre será o nosso objetivo, no final.
Por isso que este documento não é apenas um estudo de caso sobre o Nubank. É um mapa para líderes e empreendedores que querem crescer de forma estratégica, entendendo o que fazer, quando fazer e por que fazer.
O que é a Matriz Ansoff
A Matriz Ansoff, criada por Igor Ansoff e publicada na Harvard Business Review em 1957, é um dos frameworks mais clássicos de planejamento estratégico. Ela responde a uma pergunta simples, mas de difícil execução: como uma empresa pode crescer?
A Matriz Ansoff é estudada em MBAs do mundo todo e faz parte do módulo 1 do Insiders: a formação + mentoria do B2B Insiders 100% focada em B2B.
Cada quadrante representa um grau distinto de risco. A abertura do mercado tende a ser o movimento mais seguro, pois lida com produtos e públicos já conhecidos.
A diversificação, em contrapartida, é o mais arriscado: exigir aprender sobre um novo público enquanto se desenvolve uma nova oferta.
Vale notar: mesmo quando uma estratégia escolhida é desenvolvimento ou diversificação, o esforço de execução sempre passa por alguma forma de abertura de mercado. Afinal, todo crescimento depende de conseguir ganhar espaço na mente (e no bolso) de um público específico.
Os 4 Quadrantes na Prática: O Caso Nubank
Penetração de mercado nada mais é do que aumentar a sua fatia dentro de um espaço já existente.
Em outras palavras: vender mais do mesmo para o mesmo público.
Isso pode acontecer de várias formas, você pode roubar clientes da concorrência, estimular que os atuais comprem com mais frequência, ou simplesmente fazer com que usem mais o produto no dia a dia.
O cenário do Nubank em 2013:
O Brasil, naquele momento, já era um país de cartões de crédito. Quase todo adulto tinha pelo menos um, só que a experiência era péssima: tarifas caras, atendimento lento, crédito restrito e uma burocracia que irritava qualquer um. Era um mercado saturado, mas não resolvido.
E o que faria uma nova empresa entrar nesse jogo, justamente quando parecia não haver espaço? A resposta está na fissura do muro. O Nubank enxergou um grupo de jovens urbanos, conectados e digitais, que odiava lidar com banco.
Para eles, ofereceu uma proposta quase óbvia, mas que ninguém tinha feito: cartão sem anuidade, controle total pelo app e atendimento rápido, humano, quase carismático.
O detalhe inteligente foi começar com fila de espera. Isso gerou escassez, desejo e, mais importante, boca a boca. Cada cliente que entrava virava um promotor espontâneo, recomendando a experiência a outros.
Mercados saturados não são, necessariamente, mercados fechados. Muitas vezes, escondem as melhores oportunidades, desde que você entenda onde está a dor e consiga resolver melhor do que os gigantes que já dominam o setor.
Se na penetração de mercado a ideia é vender mais do mesmo, aqui o jogo muda um pouco: é lançar novos produtos para o mesmo público.
Pensa bem: você já tem uma audiência que confia em você, pois você já vendeu para ela antes. Qual seria o próximo passo natural? Vender mais alguma coisa para esse mesmo público.
E tem outra: conquistar um cliente novo é caro, exige marketing, esforço de vendas e educação. Já vender algo diferente para quem já está dentro da sua base é quase automático, basta mostrar que faz sentido.
O movimento do Nubank:
Foi exatamente isso que o Nubank fez depois de consolidar o cartão. Eles olharam para os outros pontos onde os bancos tradicionais falhavam: conta corrente cara, investimentos travados, seguros complicados e empréstimos cheios de papelada.
A resposta veio em sequência: NuConta, NuInvest, NuSeguro e empréstimos pessoais. Tudo com a mesma lógica de simplicidade e clareza que já tinha conquistado o cliente no cartão e que, gradativamente, iam construindo os elementos de marca.
E tem um detalhe aqui que muda o jogo: o custo marginal de aquisição é quase zero. Afinal de contas, para se comunicar com um cliente você não depende de campanha na TV para explicar cada novo produto.
Bastava uma notificação no app, já que o cliente estava lá, já confiava e já usava.
Novos produtos para clientes atuais são, muitas vezes, o movimento mais eficiente de crescimento. Mas há uma condição silenciosa para isso funcionar: confiança. Sem ela, cada novo produto seria apenas mais uma oferta que o cliente ignora.
Se até agora falamos em vender mais do mesmo (penetração) e depois em criar novos produtos para o mesmo público (desenvolvimento de produto), aqui a lógica é outra: levar um produto já existente para novos mercados.
Esse avanço pode ser geográfico ou mesmo demográfico.
Pensa bem: você tem algo que já funciona, que já provou valor. Por que não replicar em outro lugar?
É quase como copiar e colar. O produto continua o mesmo, mas o público muda.
O movimento do Nubank:
Quando a base no Brasil começou a amadurecer, o Nubank foi procurar terrenos parecidos. Onde mais existiam milhões de pessoas desbancarizadas, com bancos tradicionais ruins na experiência digital, mas com o celular na mão?
A resposta: México e Colômbia, países similares ao Brasil em vários aspectos.
Sendo assim, em 2019, o Nubank entra no México e em 2020 na Colômbia. O produto em si mudou pouco, continuava o cartão sem anuidade e simples de usar pelo app. O que mudou foi a comunicação, a adaptação cultural e o jeito de se apresentar para aqueles novos públicos.
México, em 2019, mais da metade da população adulta não tinha conta bancária. Ou seja: o que no Brasil foi fissura, lá parecia uma cratera inteira esperando para ser preenchida.
Desenvolvimento de mercado é isso: pegar algo que já funcionou bem e levar para novos públicos. Parece simples, e de certa forma é, mas só funciona se houver semelhanças estruturais. Se o contexto for parecido, você cresce. Se for totalmente diferente, vira diversificação, que é o próximo quadrante.
Chegamos ao quadrante mais arriscado de todos.
Se na penetração você vende mais do mesmo, no desenvolvimento de produto você cria coisas novas para quem já confia em você e no desenvolvimento de mercado você leva um produto existente para novas praças… aqui a aposta é dupla: novos produtos para novos mercados.
Ou seja, você está saindo da sua zona de conforto em duas frentes ao mesmo tempo.
Precisa aprender sobre um público novo e, ao mesmo tempo, entregar algo que nunca fez antes.
O movimento do Nubank:
O caso mais próximo de diversificação no Nubank foi o NuCel, serviço de telefonia. Apesar de poder ser encarado como desenvolvimento de produto, já que grande parte do seu público atual pode ser cliente também do serviço de telefonia, a realidade é que a audiência da Nucel, estrategicamente falando, é diferente dos produtos bancários.
Logo, o que temos é um novo produto, mas também um novo mercado, com novas regras, regulação diferente, concorrentes consolidados e hábitos de consumo distintos. Mesmo assim, a lógica foi parecida com a que usaram no cartão: identificar dores óbvias (burocracia, atendimento ruim e experiência confusa) e atacá-las com simplicidade e transparência.
Aqui um ponto de destaque que, para mim, é o grande trunfo do Nubank: a força da marca. O cliente que confia no Nubank para lidar com o seu dinheiro, sabendo dos valores pautados em simplicidade, transparência e desburocratização, agora também contrata um serviço de celular com as mesmas características.
Para quem é usuário Nubank, a resposta da pergunta “Mas por que eu vou sair da minha operadora para ir para a Nucel” vem naturalmente. Isso é uma marca que trabalha para o crescimento do seu negócio!
Diversificação não exige só capital ou tecnologia. Exige algo invisível, mas poderoso: marca forte o suficiente para transferir confiança para um setor completamente novo. Sem isso, a chance de ser só “mais um” é enorme.
Branding vs Criação de Demanda
Esses dois conceitos ainda se confundem muito no mercado. Tem gente que coloca tudo dentro de branding.
Faz sentido e está certo, pois criação de demanda faz parte de uma estratégia de Geração de Demanda intencional no quadrante de Penetração de Mercado, e branding está acima, pois transita entre os 4 quadrantes, como vimos.
Entretanto, a confusão existe pois tanto branding quanto criação de demanda trabalham brand awareness. Mas a verdade é que eles têm papéis diferentes, em momentos diferentes.
• Branding é a base. É o que constrói identidade, percepção e confiança. É o que faz você acreditar que qualquer produto do Nubank vai ser simples, justo e digital, antes mesmo de usá-lo. Branding é associação de valores.
• Criação de demanda, por outro lado, sempre parte de um contexto específico: um produto, num momento concreto, dentro de um caminho estratégico da matriz Ansoff (geralmente Penetração de Mercado).
Você pode criar demanda para penetrar um mercado existente, para lançar um novo produto, para expandir geograficamente. Mas, no fim do dia, criação de demanda é sempre sobre um produto que precisa gerar intenção real.
No Nubank, a diferença fica evidente:
Do lado do branding, campanhas como a do Joey, de Friends, ou do Stanley, de The Office, reforçam o tom de marca: leve, humano e próximo. São anúncios que não vendem nada diretamente, mas sedimentam os valores.
Do lado da criação de demanda, você encontra campanhas específicas: cartão sem anuidade, seguro de vida e empréstimos pessoais. Cada uma puxando a intenção para um produto claro.
Esse nível de entendimento ainda é raro. Poucos profissionais conseguem realmente diferenciar branding de criação de demanda, e menos ainda conseguem trabalhar os dois de forma harmônica. Mas esse é justamente o ponto que faz um time de marketing dialogar bem com o CFO e a liderança.
Enquanto muita gente cria uma falsa rivalidade entre “branding” e “performance”, a realidade é mais sutil. Performance, em linhas gerais, atua para um objetivo de produto, seja venda direta, seja métricas antecedentes ou resultantes. Já o branding, embora visto como algo “institucional”, é intencionalmente construído para reforçar valores que atravessam todos os produtos.
No caso do Nubank, isso fica claro: o trabalho de branding não é apenas “categoria = banco digital”. É valores: simplicidade, justiça, transparência. E é justamente porque esses valores são consistentes que cada nova campanha de criação de demanda encontra terreno fértil.
Ponto-chave: branding é associação de valores; criação de demanda é associação de categoria dentro de produtos específicos. Quando os dois se encontram, a marca não só lança novos produtos, mas transita entre quadrantes da Ansoff com naturalidade.
Insights para empresas empresas B2B e startups
1. Domine um nicho antes de expandir.
Não adianta querer abraçar o mundo logo de cara. Primeiro, prova que você consegue ser relevante em um espaço pequeno. Depois, você ganha o direito de crescer.
2. Aproveite a confiança já construída para lançar novos produtos.
Pensa bem: conquistar cliente novo é caro. Mas vender algo a mais para quem já confia em você nem sempre é. Aproveite isso!
3. Escolha novos mercados com dores parecidas às que você já sabe resolver.
Expandir é tentador, mas não caia na armadilha do “novo por novo”. Vai muito melhor quem replica uma fórmula já validada em contextos parecidos.
4. Use o branding como alavanca estratégica, não só como estética.
Não é sobre ter um logo bonito ou um tom de voz cool. É sobre fazer com que qualquer produto novo carregue a confiança da marca sem precisar começar do zero.
5. Separe branding e criação de demanda taticamente, mas alinhe os dois estrategicamente.
No dia a dia, cada um tem seu papel. Mas no macro, eles precisam andar juntos. É essa harmonia que faz marketing deixar de ser custo e virar motor de crescimento real.
E se você quiser ir além?
Conheça o Insiders: a formação + mentoria que conecta teoria e prática com receita.
O Insiders é uma formação + comunidade + mentorias sobre Marketing e Geração de Demanda B2B.
O Insiders tem 2 blocos que se complementam:
Aqui é onde você constrói o “mapa” da sua operação. Você vai dominar os fundamentos que sustentam
qualquer operação de marketing B2B bem sucedida.
Você vai aprender a:
Importante: não se trata de estudar cada peça isoladamente, mas de conectar tudo num todo funcional e coerente, que você possa aplicar na sua realidade.
Aqui a estratégia vira ação concreta, com foco B2B (especialmente algo como alto ticket e LinkedIn
como canal principal).
Você vai aprender a:
A Formação em Criação de Demanda ensina profissionais de marketing B2B a construírem sistemas de crescimento sustentável, combinando branding e performance.
